Процесс принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений

Общеизвестно, что успешность бизнеса во многом определяется эффективностью управления компанией. Поэтому очень важно знать особенности процесса принятия управленческих решений для того, чтобы иметь возможность быстро сделать правильный выбор в любой ситуации.

Сущность процесса принятия управленческих решений

Любая компания, начиная коммерческую деятельность, нуждается в качественном менеджменте, то есть в руководстве, которое сделает процесс принятия управленческих решений быстрым и эффективным.

Так, грамотный менеджер должен уметь в кратчайшие сроки отреагировать на изменение политической или экономической обстановки, появление нового конкурента или новых научно-технических разработок.

Поэтому все участники процесса принятия управленческих решений должны не только иметь соответствующее профильное образование, но и отличаться гибкостью ума и творческим мышлением.

Постоянное совершенствование процесса принятия управленческих решений включает в себя ежедневное повышение квалификации сотрудников. В любом случае, сущность процесса принятия управленческих решений сводится к умению очень быстро проанализировать любую ситуацию, касающуюся деятельности фирмы, и вовремя принять наиболее правильное решение.

Основные этапы процесса принятия управленческих решений

К наиболее значимым стадиям процесса принятия управленческого решения относят следующие:

  • Четкая формулировка имеющейся проблемы. Это один из наиболее важных этапов процесса принятия управленческих решений, поскольку именно от точной постановки цели, к достижению которой надо стремиться, во многом зависит успешное разрешение возникшей ситуации;
  • Всесторонний анализ и сбор информации. В данном случае процесс принятия управленческого решения включает изучение микро- и макрофакторов экономической среды, которые могут повлиять на успешное разрешение проблемы (платежеспособность населения, вкусы целевой аудитории, состояние экономики в стране и т.д.);
  • Разнообразное моделирование процесса принятия управленческих решений, позволяющее подобрать несколько вариантов достижения требуемой цели. В этом случае особенностями процесса принятия управленческого решения являются поиск нестандартных альтернативных способов выхода из ситуации и оценка результативности и последствий применения каждого из них. В этом случае в организации процесса принятия управленческого решения могут участвовать практически все сотрудники. При этом можно использовать методы «мозговой атаки», карты мнений, причинно-следственные диаграммы, выдвижения предложений, группового анализа ситуации и т.д. Схематически это можно изобразить так:
  • Стадия выбора и формулировки оптимального решения создавшейся проблемы. Это одна из наиболее важных составляющих процесса принятия управленческих решений, которая требует большого опыта от руководителя. При выборе подходящего способа разрешения создавшейся ситуации он может полагаться на свою интуицию либо провести эксперимент, который на практике покажет, к чему приведет тот или иной путь.
  • Применение выбранного способа решения проблемы на практике. Это один из наиболее сложных этапов процесса принятия управленческих решений, на котором необходимо конкретизировать поставленную задачу для ее исполнителей.

Осуществление процесса принятия управленческих решений на практике

Для того, чтобы эффективно решать проблемы любой сложности, необходимо постоянное совершенствование процесса принятия управленческих решений и его применения на практике. Для этого нужно, чтобы:

  • формулировка проблемы и окончательный выбор решения осуществлялись только высшим руководством, имеющим полную информацию о ней;
  • при принятии решения нужно учитывать возможности и интересы тех сотрудников, которые будут непосредственно претворять его в жизнь;
  • стандартный процесс принятия управленческих решений требует высокого профессионализма и жесткой дисциплины от всех работников компании.
Стратегия управления персоналомУ каждого руководителя есть свой стиль управления персоналом. К сожалению, он не всегда соответствует той линии развития, на которую на данный момент нацелено предприятие. Поэтому для того чтобы максимально повысить эффективность работы сотрудников необходимо подобрать правильную стратегию управления ими.
Управление трудовыми ресурсами

На сегодняшний день должность менеджера компании становиться всё более и более престижной и высокооплачиваемой. Тем не менее, и отдачи она требует огромной, так как неправильное управление трудовыми ресурсами (иначе говоря, персоналом) может стоить предприятию огромных средств.

Теория человеческих отношенийСегодня уже ни для кого не секрет, что отношения в рабочем коллективе в целом сильно сказывается на производительности труда каждого сотрудника в частности. А одним из первых к пришёл к этому выводу американский социолог Элтон Мэйо, разработав при этом свою теорию человеческих отношений. Межличностные отношения в коллективеКаждый, кто сменил место работы, а с ним и трудовой коллектив должен знать о том, какие трудности могут поджидать новичка в новых условиях. Мало того, этот материал будет полезен и руководителю, который стремиться создать хорошую атмосферу в офисе и этим повысить продуктивность труда персонала.

Источник: http://kak-bog.ru/process-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy

Этапы принятия решений

Подготовка к принятию управленческого решения и его реализация основаны на предварительно собранной информации, имеющихся ресурсах и целях организации. В общем виде движение от исходных данных до реализации решения проходит следующие этапы:

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

  1. Сбор данных. Это необработанные цифровые данные и факты и разных источников), которые проходят анализ, из которого выводятся альтернативные варианты решений. Информация содержит сведения о ресурсах, потребности в них для каждой альтернативы, юридические нормы и др.
  2. Оценка последствий после реализации решения. Рассматривается для каждой из альтернатив. При отсутствии полных данных можно опираться на здравый смысл и опыт менеджера. Иногда выбор альтернативы обусловлен принятым ранее решением.
  3. Собственно принятие решения. Решение принимается в виде директив со стороны руководства организации, оно соответствует целям и распределяет задачи по подразделениям.
  4. Реализация решения. Возможные результаты уже рассчитаны при помощи математических моделей, но в условиях нестабильной внешней среды фактические результаты могут отличаться. Реализация решений требует ресурсов.
  5. Оценка результатов, взятие ответственности за решение. Как действия, так и их отсутствие влечет за собой последствия. Полученные после действий результаты оцениваются и являются исходными данными для последующих решений. Ответственность после принятия решения сказывается не только внутри организации, но и во внешней среде (например, если решение повлекло за собой повышение размеров экологически опасного производства, то последствия будут ощущаться на экологии региона, и т.д.).

Технологически процесс принятия решений представляет собой набор процедур, которые осуществляются в организации и которые взаимосвязаны между собой.

В процесс подготовки и принятия решения во всех источниках включают лицо, принимающее решение (на практике это конкретный менеджер или группа менеджеров, разрабатывающая решение и берущая на себя ответственность за него). Схематически технология принятия решений выглядит так:

Рисунок 1. Процесс принятия управленческих решений. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Этап признания необходимости решения включает анализ ситуации, формулирование проблемы сбор и анализ информации.Этап принятия решения включает разработку и анализ альтернатив, проводятся различные расчеты с применением новых технологий; выбираются критерии отбора альтернатив, принимается сформированное решение (и оформляется в виде директив).

Этап выполнения решения включает меры по доведению решения до исполнителей, осуществление действий и контроль их хода, собираются данные о результате, им дается оценка.

Каждое решение влечет за собой результат, измеримый в конкретных показателях, поэтому цель управленческого решения – поиск форм, средств и инструментов, которые способствуют достижению оптимального в данных условиях результата.

Трудности процесса принятия решений

  • недостаток информации;
  • необъективная или ложная информация;
  • ошибки управленческого опыта;
  • наличие личных предпочтений у руководителя;
  • низкая квалификация и способности руководителя;
  • плохое качество организации принятия решений (стратегическое или тактическое руководство);
  • низкое качество реализации решений (оперативное руководство).

В каждый момент времени руководители разного уровня принимают решения по проблемам, которые они одновременно рассматривают. Каждая ситуация может изменяться по масштабам возможных прибыли или убытков, срочности действий. Поэтому руководитель, который пользуется моделями упорядоченного принятия решений, имеет больше шансов получить хорошие результаты после принятия решения. Повысить эффективность принятия решений можно, исходя из следующих рекомендаций:

  1. Ответственность не берется добровольно никем, даже самыми лучшими руководителями;
  2. Процесс согласования должен контролироваться на всех этапах (совещания и заседания с участием менеджеров высшего звена);
  3. Данные и идеи фиксировать нужно всегда;
  4. Пополнять знания по разработке управленческих решений с помощью специализированной литературы.

Замечание 1

На практике эффективному принятию решений препятствуют разные ограничения, такие как узкие полномочия менеджеров, недостаток ресурсов (финансы, персонал). Для выбора альтернатив определяются стандарты принятия решений – критерии оценки.

Источник: https://spravochnick.ru/onearticle/process_prinyatiya_upravlencheskih_resheniy/

Управленческие решения, процесс их подготовки, методы разработки

Процесс принятия управленческих решений

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. В ходе выполнения четырех функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) менеджеры имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей.

Принятие решений характеризуется как:

  • сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
  • поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
  • процесс взаимодействия членов организации;
  • выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
  • часть общего процесса управления;
  • постоянная часть ежедневной работы менеджера;
  • начало выполнения всех других функций управления.

Под управленческим решением следует понимать творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания законов функционирования управленческой системы и анализа информации об её состоянии на определенный момент времени, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Принципы принятия управленческих решений

Выделяют 10 принципов, которыми следует руководствоваться при принятии любых решений:

  • Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.
  • Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.
  • Сомневайтесь.
  • Старайтесь взглянуть на проблему с разных точек зрения.
  • Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы.
  • Задавайте как можно больше вопросов.
  • Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову.
  • Перед принятием окончательного решения прислушайтесь к мнению других.
  • Не пренебрегайте своими чувствами.
  • Помните, что каждый человек смотрит на возникающие проблемы со своей точки зрения.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

  • иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно);
  • быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;
  • иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;
  • быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
  • быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;
  • быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
  • быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;
  • быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;
  • обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятными исполнителями без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Подходы к принятию управленческих решений

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений. В этой связи выделяют

Централизованный подход (рекомендует принимать как можно большее число решений на верхнем уровне управления) и децентрализованный подход (поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень)

Групповой подход (менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой) и индивидуальный подход (принятие решений только менеджером)

Подход «система участия» (менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения, но оставляет за собой право сказать последнее слово) и «система неучастия» (менеджеры не предусматривают участие со стороны в системе принятия решений и предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних)

Демократический подход (решения принимаются в пользу большинства) и совещательный подход (вовлекается множество человек в принятие решений и ищется компромисс между всеми мнениями)

Стадии принятия управленческого решения

  1. Уяснение проблемы (сбор информации, выяснение актуальности, определение условий, при которых эта проблема будет решена).
  2. Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов решения по социальным последствиям, оценка альтернативных вариантов решения по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения).
  3. Выполнение решения (доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений).

Процесс разработки и принятия решений

Процесс разработки решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и средств. Лицо, возглавляющее разработку решения, должен: определить проблему и задачи при ее решении, цели решения и пути ее достижения, распределение работ по подготовке решения, определить людей, ответственных за их выполнение.

Процесс разработки решения при традиционном менеджменте включает следующие шаги:

  1. Обнаружение и формулировка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения.
  2. Сбор и анализ информации о проблеме, подлежащей решению.
  3. Разработка критерия оценки эффективности решения.Оптимальный вариант решения — вариант, позволяющий эффективно решить проблему в соответствии с разработанным критерием. Неэффективных и рациональных решений может быть много, а оптимальное решение одно.
  4. Разработка альтернативных решений, анализ возможных вариантов решений. Анализ должен проводиться по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждому варианту, а правила анализа возможных вариантов решений предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием, как минимум, трех параметров эффекта: целевого эффекта (прибыль, производительность труда и т.п.); затрат на получение этого эффекта (времени, других ресурсов); безопасности.
    • насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов;
    • каков риск дополнительных проблем;
    • какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации, т.е. узнать мнение подчиненных.
  5. При выборе альтернативы менеджер должен понять:

  6. Реализация оптимального варианта решения. Реализация решения может предусматривать следующих два этапа:
    • доведение решения до исполнителей;
    • организация исполнения решения.
    • Если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
    • Если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
    • Решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
    • Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, но его мнению, вариант решения данной проблемы.
  7. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения решения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей.

    В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов.

    Считается, что умение передать задачи исполнителям являются главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

  8. Контроль за процессом осуществления принятого решения.Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

    Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации.

    В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е.

    основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

Методы принятия управленческого решения

Число всевозможных конкретных методов и моделей почти так же велико, как и число управленческих проблем, для разрешения которых они были разработаны.

ТЕОРИЯ ИГР – метод моделирования оценки воздействия принятого решения в условиях неопределенности, например, на конкурентов.

МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ – определение оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ – это модель, представленная в графической форме. На график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы.

ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ – процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ – методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Напр., анализ безубыточности.

Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ — это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Метод Делфи – экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения.

Этот метод используется для достижения эффективности.

Источник: http://bmanager.ru/articles/upravlencheskie-resheniya-process-ix-podgotovki-metody-razrabotki.html

Моя психология
Добавить комментарий